陈春花：我的7个不安

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2017年9月15日，华为悄然度过了30岁生日。如今，华为已经成为全球同行的代表。与此同时，华为、海尔、联想等一大批中国企业在真正意义上震惊了世界。然而，近年来，我常常想起，在20世纪80年代初，日本经济学家小宫龙太郎访华之后，他宣布了一个令当时几乎所有人都感到惊讶的观点:中国没有企业。这让我为中国企业的快速发展感到高兴，但同时也一直感到不安:我们真的能跳起来兴奋吗？

资料来源:春花(身份证号:cnhk _ huaxiaomi)

文同·陈春花

刘传志曾经说过，在过去的20年里，中国的企业已经不多了，被淘汰的企业要么是无法适应环境，要么是管理上有问题。我担心的正是刘传志的观点。为什么中国企业如此脆弱？美国大型企业的平均寿命是40年，但20年后中国企业就不多了？

迄今为止，一方面，中国企业在相当长的一段时间内经历了快速增长；另一方面，市场环境发生了复杂而深刻的变化。成长的事实使许多企业有良好的自我感觉，而变化的事实使许多企业不知道如何应对。大多数企业仍然使用以前的思维方式和习惯，无论是对于客户、对于市场，还是对于产品和技术的理解，甚至对于创新，他们仍然使用以前的标准。企业经常在多样化和专业化、空经理减少或内部培训、人才重要性或技术重要性、资本重要性或政策重要性等之间挣扎和摇摆。也许每个企业在每个时期都有自己的具体情况、机遇和挑战，每个行业都有自己的特点，所以答案应该是多方面的，但我认为这个结论对成长中的中国企业来说毫无意义！这些问题只能从企业内部的角度来看，而不能从市场的角度来看。

2004年，当我还是山东六合集团的总裁时，我提出了七点焦虑，提醒六合的同事不要被快速增长的现象所愚弄。2017年，在与企业沟通的过程中，我仍然感觉到这七种不安的存在，甚至更严重，明显感觉到一些中国企业的浮躁和脆弱。可以看出，许多共性问题依然存在，2004年的不安所引发的思考对2017年仍有现实意义。我的七大担忧是:

(1)持续高增长中是否存在泡沫？

(2)能否保持稳定持续的增长？

(3)中国企业真的具备大规模经营的系统能力吗？

(4)我们在市场竞争中靠什么生存？

(5)中国企业已经达到国际化经营水平了吗？

(6)中国企业是否形成了有效的服务模式？

(7)中国企业的状态、心态和能力能支持他们走得更远吗？

我觉得很多中国企业对这七个问题都没有深刻的理解。他们要么在持续的高增长下自满，要么在遇到瓶颈时变得无助。在持续高速增长的环境下，许多企业急于向更快更大的方向发展，却忽视了自身的战略基点。缺乏基本的战略为许多企业决策失误铺平了道路。没有战略基础的积累，企业很难长期发展，在市场上取得的成绩只是暂时的胜利。

几年前我谈到了几种类型的企业:临时WINNER、临时WINNER和永久WINNER。这三类企业的根本区别在于:临时赢家是机会主义者；舞台上的WINNER是一个实用主义者，而永久的WINNER是一个战略领导者。我认为这种划分可以说明我的观点:不要只关注暂时的胜利，因为机会总是公平的。如果你得到了这个机会，就意味着失去了另一个机会，不要满足于成为一个阶段性的赢家，因为实际的功能总是会被时间淘汰。因此，要实现持续增长和发展，你必须成为一个永久的赢家。

当今，面对全球环境的变化、供应商战略的调整、终端零售商的变化、基础资源的短缺、互联网技术和数字技术的快速发展等。，企业无法应付自己的能力，但外部变化加剧了自己的焦虑。因此，我一再强调我的观点:当不确定性成为常态时，回报的基本面是最重要的。

第一个令人不安:持续的高增长中是否存在泡沫？

我们不会否认中国企业继续高速增长。然而，我们能认为自己有能力实现这样的增长吗？显然不是，我们需要清楚地回答一个问题:持续的高增长从何而来？

> >增长来自市场的自然增长？

在观察企业成长的过程中，我特别关注中国家电行业的成长。中国家电行业呈现出强劲的增长势头，海尔、美的和格力都取得了惊人的增长。然而，如果我们看到家电行业市场需求能力的增长，以及lg、三星等跨国企业在中国的产量和本土销售远远超过我们。因此，我们不能再沉迷于中国最大和增长最快的。我们企业近年来的增长与其说是由于我们的能力，不如说是由于市场的缺乏。

增长的多大比例取决于企业能力的提高？我的第一个不安源于以上两个问题，即市场的自然增长驱动着企业的成长，而不是我们的企业依靠自身能力带来的成长。也许我会说这对一些中国企业不公平。我同意我们的企业在过去的30年里取得了巨大的进步，我们从无到有进入了全球市场；我也同意，我们在30年的企业实践中创造了中国企业的发展模式，这是显著的进步。但是，我还是很不安，因为中国企业没有足够的能力承担市场自然增长带来的机遇；在这个因素的增长中，我们只有一个发展空。也许这种描述会更恰当:是市场造就了我们的企业，而不是企业造就了市场。所以最让我困扰的是，我们真正的泡沫来自良好表现带来的兴奋和满足，但我们却不知道自己的缺点和危机。

第二个令人不安:它能保持稳定和持续的增长吗？

当我意识到我们企业的高增长部分实际上来自市场的自然增长时，第二个不安随之而来:我们能保持稳定和持续的增长吗？

> >中国企业同质化严重

无论是在国际市场还是在国内市场，中国企业同质化现象都极其严重。中国企业在产品R&D技术、制造技术、原材料市场和服务等方面有相似之处。我们很少看到中国企业像优秀的跨国企业一样保持持续增长。我研究过能够应对变化的领先企业的特征。这些特征中最重要的是它们具有独特的战略逻辑，这可以在产品中得到体现，并与客户价值相一致。我在很多场合都批评过，一些中国企业的市场调研部可以改名为同行调研部，因为我们的企业更注重同行而不是客户。因此，每个企业几乎都是一样的，同样的产品，同样的服务和同样的营销，但在R&D，技术和服务没有区别，更不用说创新了。

> >技术、全球化和政府政策等外部因素仍然是困扰我们的关键因素

影响企业稳定持续成长的因素很多，关键是要弄清楚是企业自身能力起主导作用，还是外部因素起主导作用。我们都向历经百年风风雨雨的长寿公司致敬，但与此同时，我们发现这些长寿公司生存的原因很简单，那就是满足客户期望的产品、员工的稳定成长和保守的财务。当然，它们也会有不同的其他特征，但这三点是它们的共性，这三点不受外部环境的影响，也不受变化的影响，这是企业自身能力积累所获得的主导市场的关键要素。但即使在今天，我们的企业主要还是受到外部环境的影响。

> >我们还没有真正的商业能力

多年来，很多人一直在问我什么是企业的运营能力，中国企业是否有运营能力。几年前我接受采访时，有人问我中国企业在战略或管理方面是否成功，但我当时没有回答。然而，这是一个企业必须回答的问题，即业务能力能否成为成长的重要支撑。在这30年间，中国企业具备了规模、成本和销售的能力，但规模、成本和销售不是企业的管理能力，而是企业的生存能力。当一个企业拥有一定的规模水平、成本水平和销售水平时，企业可以让自己在市场中生存，但这并不意味着企业可以继续成长；企业只有具备了较高的管理能力，才能稳步持续发展。真正的企业管理能力是指企业能够主导投资和技术形成的供应链系统和价值链，企业决定资本和技术的流向和流动方式。只有在这个时候，企业才能保持持续稳定的增长，并且不再受到外部因素的干扰。这是我感到不安的第二个原因。由此可见，我国大多数企业只能把握规模、成本和销售额，而不能把握价值的传递，也不能影响资本和技术的流动。市场之外的任何因素都可以决定我们企业的生存。然而，优秀的国际同行可以继续他们的技术和资本能力，并在强大的管理能力的领导下实现销售增长。因此，我更担心的是，竞争对手也可以在良好的市场条件下休养生息，依靠管理能力。

第三个问题:中国企业真的具备大规模运营的系统能力吗？

迈克尔·卢伯特曾经提醒我们，全球化的进程正在使竞争的规模变得更大、更复杂。个人时代结束了，团队时代开始了。虚拟组织、战略联盟、协同、供应链管理、价值链竞争、合作与兼并等。这些概念经常出现在商业活动和市场中，它们最简单的表达就是全球化。在这样的环境下，企业不能再孤军奋战，同时，企业也不能仅靠一个因素取得成功。系统能力是企业必须具备的基础。但是我们有大规模作战的系统能力吗？

> >我们仍处于流程、分工和合作的广泛阶段。应对大规模生产和营销容易还是容易？

在2005年，我曾经经历过这样一件事:当我和一些外国研究人员讨论中国企业的问题时，我曾经问他们:中国企业做的最好的事情是什么？这些专家告诉我，中国企业最擅长的是中小企业的管理。当时我很惊讶，因为按照我的逻辑，中国中小企业的管理相对较差。但是当他们列出名单时，我知道我犯了一个错误，因为他们说:例如，海尔、联想、华为等。你的表现非常好。在我看来，这些都是大企业。无论你如何定义一个大企业，通过这次谈话，我知道我们的企业在规模的概念上远远不是国际巨头。标度的距离只是一种表示。事实上，最根本的问题是，我们仍然不知道如何经营一个真正的大规模企业，也就是说，我们根本不具备大规模经营的系统能力。

目前，中国企业仍停留在流程、分工和合作阶段，从10亿到100亿，再到1000亿。所采用的资源、技术和人力没有根本变化。因此，对于这样的变化，我们更多的是利用经验和惰性，而不是提高系统能力。

> >我们仍然不能推销我们的内部能力

大规模作战的系统能力是什么？简而言之，企业的内部能力可以外部化。事实上，在市场定位和战略决策方面，努力了30年的中国企业与国际优秀企业不会有太大差距。真正的差距在于实现市场定位和战略的能力，即系统能力。因此，评价一个企业是否具有系统能力取决于企业内部的所有环节是否都能够遵循市场标准，是否能够完全相互合作，是否能够延伸到供应商、经销商和客户；如果我们借用价值链理论，这取决于内部价值链中的每一个环节是否都能提供市场价值，他们应该能够承担外包任务而不是外包自己。许多中国企业仍然无法按照内部市场导向的方法处理业务部门之间的关系。只有通过外部化内部能力和加强内部服务对价值链的贡献和整合，我们才能真正拥有系统能力。然而，更让我感到不安的是，我们很多企业不仅无法进行内部营销，也无法实现内部协调。

第四个不安:我们在市场竞争中靠什么生存？

市场竞争是企业最致命的话题，所有企业都需要在市场中获得自己的活力。德鲁克先生明确告诉我们，企业就是创造顾客；企业只有两个功能:营销和创新。因此，企业需要不断了解顾客的价值，企业需要通过营销和创新不断体现顾客的价值，从而在市场中生存。那么，中国企业表现如何？

> >在20世纪90年代，我们仍然坚持以客户价值为导向

1994年，我开始关注消费市场，从那以后，我一直关注中国最市场化的家电行业。在过去的30年里，我看到了不同家电企业在不同阶段取得的成就:1980年至1985年，价格是市场的关键因素，长虹和康佳在此期间做得很好；从1985年到1990年，质量是市场的关键因素，格力、新飞和荣盛做得很好；从1990年到1995年，服务是市场的关键要素，海尔做得很好；从1995年到2000年，速度是市场的关键因素，海尔、美的和tcl做得很好；从2000年到2005年，创新是市场的关键要素。从2005年到2010年，国际化和全球化是市场的关键因素，海尔、格力和美的表现良好。企业的营销应该与市场的每个时间段相匹配。我们可以看到海尔、海信、美的、创维等。在相应的阶段已经掌握了相应的要素，所以一直处于领先地位，而长虹的被动性是它在价格周期停留的时间太长，导致了现在的后果。然而，今天大多数中国企业仍然以价格、质量和服务为生，这些要素是20世纪90年代顾客价值的要素。

> >无法在实现客户价值的关键点上有所作为

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