还在说家居出口不景气吗 是你没找准办法！

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家庭出口行业正面临升级和创新，从传统的贴牌生产到自主品牌，从依赖海外投资、技术和经验，到向外部世界输出资本和管理。新的浪潮不断上涨，它正朝着“走出去”的军队前进。

根据海关总署的最新数据，7月份国内家具出口额增长5.1%，但家具出口额为41.4亿美元，同比下降6.2%。

小数据代表淘汰和替换，也显示新学生的出现。今天，宜邦电力网分享了华敏控股、梦幻百合、联塑尚领环球家园和吕林燕四位海员的经验。

(以下内容摘自首届“一带一路”华凯世界国际家居产业合作高峰论坛的发言速记)

华敏控股公司

大中华区总经理罗:过去25年控股的发展得益于全球贸易一体化。我个人认为“一带一路”是全球贸易和世界贸易组织贸易体系的升级版或更内涵的版本。

早期，华敏的主要收入主要依靠出口贸易，出口贸易一度占80%以上，而国内销售仅占20%。

我们的大部分贸易结构是原始设备制造商。有了全球贸易或未来的“一带一路”，我们有了全球视野，同时，我们吸收了世界上最好的和顶尖的技术，包括产品研发、设计、新材料和新工艺，包括一些核心原材料。我们都是通过贸易，这使我们能够提高我们的内部实力，实现大规模发展。

当然，在发展过程中存在瓶颈:首先，这个价值链的好处非常低；第二，在国外从来没有自己的渠道；第三，定价权掌握在他人手中。

在这样的背景下，经过20多年的积累和发展，华敏于2005年在新加坡上市，然后为了解决资金瓶颈而赴港进行ipo。

随着中国经济的快速发展，我们将注意力和战略集中在中国市场。此外，我们还制定了一个雄心勃勃的五年战略发展计划:华敏将在2016财年实现7亿港元，未来三年在全球实现100亿元人民币，未来五年在中国实现100亿元人民币。

如果我们想做大做强，快速实现规模发展的过程，我们也在考虑用什么方式。有许多纬度。我们认为实现增长包括全球市场的扩张和产品的多维发展，但是如何快速实现呢？

我们想到了走出去，我们如何通过资本解决全球资源。2016年，它收购了一家名为home group的公司，该公司的制造中心位于东欧。home group在欧洲已有20多年的历史，目前在欧洲有1200多家分店。

目前，我们有一个想法，我们可以通过并购和一些海外渠道迅速进入本土集团。我相信通过收购成熟企业和利用他们现有的渠道来开拓国际市场是一种更好的方式。目前，这些东欧工厂的许多资产都是高质量的，而且价值相当高。所以这是中国企业走出去的最好方式。

此外，家装集团也有一些事情是华敏短期内无法迅速解决的，比如供应商，尤其是北欧风格的R&D和设计的领导者。在中国，随着转型升级，尤其是消费者的变化，目前的消费者是80后和90后。他们追求时尚、潮流、健康、环保和性价比高的产品。同时，这一代人有一个特点，他们都是刚性需求。他们的大部分支出都花在了买房和还贷上。那么如何利用我们的成本控制在发挥和结合世界上最时尚的R&D设计，所以我们成立了一个合作公司在中国合并后。今年3月推出后，预计将在中国开设88家专卖店。

梦幻百合

倪张根，董事长:2012年，我有机会拜访塞尔维亚政府领导人，只是有几个朋友，所以我决定2012年在塞尔维亚投产。

2015年6月28日，塞尔维亚总理出席了我们的开幕式，所以我们只留下了“一带一路”。

我们当时的逻辑非常简单。现在我们正在做全球市场，最有效的方式必须是本地生产和本地销售。

《梦幻百合》近年来在全球化进程中进展顺利。我们同时在美国、加拿大、英国、法国、澳大利亚、新西兰、韩国、日本和中国推广梦幻百合品牌。因此，在美国建厂的计划也提上了日程。

我们在这个过程中没有想太多，但这是一个简单的尝试。

坦率地说，梦幻百合仍然是一个小品牌，与缪斯相比，它仍然是一个小弟弟。我的目标是在三到五年内使这个品牌成为一个相对知名和受尊敬的品牌。所以我能看到的是三到五年，也就是在中国有500家店，在国外有10000家店。现在世界上大约有7000个。但7000店不是专卖店的模式，也就是说，只要有我们品牌木板的店被认为是我们的店，就有7000个品牌暴露出来。

尚领·邱欢的家

法副总裁:让我们来看看传统国际贸易的现状和我们在中国泛家庭产业中的优势。传统的批发和零售将在未来十年内消失，一种新的产品和商品流通模式已经逐步形成。由于信息流通的缺乏和物流的不畅，以前传统的批发和零售变成了零售和批发。然而，随着互联网和信息的快速沟通和透明，未来的产品流通，即工厂生产的产品通过平台物流服务直接流向最终用户，是一种趋势。

从数据来看，潘家95%的出口型企业都在做贴牌生产。有今年上半年的外贸数据。中国对外贸易增长了5个百分点，但泛家庭工业出口下降了9个百分点，这都是铸造企业订单下降的结果。这证明oem是不可持续的。

为什么中国的泛家庭跨境电子商务不能促进大交易量？这是因为泛家庭产品必须经过体验，没有体验很难提升跨境电子商务的交易量。因此，线上和线下的服务体验是整合的，所以我们应该做一个泛家海外直销平台。一是obm海外推广的困难。obm是独立品牌向国外推广的独立渠道。困难在于高成本。外国和中国不同。中国有一些大商店，让品牌更容易在海外流通，但在国外支持品牌在海外流通的大商店不多。

中国的泛家庭产业的优势，我们的产业链是世界上最完善的，我们的产品也是世界上最具成本效益的产品，企业不缺品牌、产品和品牌意识。目前，98.5%的外向型企业都是贴牌生产，但这种情况将会消失。在过渡阶段，它是obm，也是oem的升级版本。那么，我们如何向自主品牌渠道过渡呢？因此，我们应该有一个载体和一个全面的平台，使原始设备制造商以较低的成本和准确性向海外扩张。

任何升级都是由行业的三大需求驱动的。首先，社会需求是购买方式和生活方式的变化。第二，行业的需要，行业需要一个新的平台来承载新的流通模式。第三，企业的需要，企业需要可持续发展。任何企业都不需要太多利润，但未来的企业需要可持续发展。

目前，我们的模式是缩短贸易链，从自主品牌中获取利润，并保证在每个国家的本地化服务，因为泛家庭的产品必须得到服务。还有海外扩张集团，这可以大大降低成本。

在新模式下，制造商通过在线和离线平台直接接触最终用户。最终用户不能把他定义为一个家庭。最终用户可能是项目、酒店或建筑，他们是最终用户和买家。

通过跨境物流服务实现全球一体化，这也是整个平台的核心服务，相当于在澳大利亚进行，我们在中国进行，而不是在澳大利亚进行库存。通过物流系统，一张咖啡桌和一张沙发可以每天送货上门。

还有网上购物中心，与在线搜索、体验和渠道拓展以及经销商匹配服务合作。这样，在北京和上海开一家专卖店的成本等于在美国和澳大利亚开一家专卖店的成本。

在交易过程中还有信用保险和融资担保服务，以及商业咨询，为世界各地的企业注册商标和提供知识产权保护。

华凌

董事长周振:吕林燕现在是中国西北地区最大的公司，以家居建材为流通渠道。我们在2007年开始在海外投资，当时没有“一带一路”。我们当时出去有两个原因。第一个西北边境城镇没有长江三角洲和珠江三角洲那么大的市场。我们的流通品牌得益于当时的中亚和西亚，即被外商收购。这样做的时候，我们发现80亿美元的贸易额已经没有了。因此，在2007年，为了生存和发展到终端市场和出路，地理条件优越的格鲁吉亚终于被选中进行投资。我们企业中有近10，000家商户，其中包括2，000多家家居企业的商户，也有关联。

事实上，外出，尤其是在“一带一路”，在全国都很受欢迎，所以很难真正出去。我遇到了不少于15，000名不同类型的企业家，每个人在谈论它时都被感动了。我们度过了一段美好的时光。我去现场的时候很兴奋，但是回到家就很难动弹了。为什么？

首先，人才短缺。我以前做中国菜，但是现在让我做西餐。这种转变非常困难。因此，吕林燕作为一家在海外开拓了近十年的服务平台企业，不仅在国内，还为中国制造商提供服务。

我们觉得我们现在需要改变我们的想法。现在我们已经打破了中国传统的一代两代的市场模式，所有的海外生产基地和国内生产基地。我们做资源整合的模式。我们可以提供当地政策、当地物流、当地法律法规、当地税收要求，包括报关和清关，以便使用我们的产品和平台通过“一带一路”出国。

吕林燕集团在海外有一个近6000平方米的自由贸易区，现已升级为中德自由贸易区。

其次，我们在第二大国家有一个免费的工业园区。

第三，我们是第一个收购海外银行的中国企业，并取得了巨大的成功。现在我们是佐治亚州第二大银行。

我们也有矿产和木材资源，并有权开发它们。